속눈썹맨의 블로그

필자와 교류가 있는 몇몇 프로젝트 매니저들은 필자와 만나면, 자신이 맡고 있는 프로젝트의 팀원들과 그들의 과중한 업무에 대해 종종 얘기한다. 그 얘기를 듣고 있자면, 마치 프로젝트란 것이 팀원들의 희생과 불행을 거름으로 성장하는 생물과 같이 생각될 정도이다.

회의실에서 협력 업체와 비용에 대한 협상을 하던 중 갑자기 쓰러져 병원에 실려간 어떤 팀원 얘기가 떠오른다. 그 사람은 과로 및 영양실조 진단을 받고서 몇 개월간 요양을 해야 했다. 또 다른 팀원은 6개월여의 개발 기간 동안, 일주일에 휴일 포함 100시간 가까이 사무실에서 일을 했기 때문에 이혼을 당하게 되었다.

또한 과중한 업무 및 정치적 압박감으로 인해 며칠 동안 잠수(업계에서 흔히 쓰이는 용어)했던 한 팀원이 다시 사무실에 출근한 후, 동료와 서로 (실제로 몸싸움으로서의) 난투극을 벌인 사건에 대해서 들은 적도 있다. 어떤 한 팀원은 업무에 환멸을 느낀 나머지, 실제로 불가(佛家)에 귀의했다고 한다. 지병을 얻었거나, 애인과 헤어진 경우는 그리 놀라운 축에 끼지도 못한다. 독자들 또한 직간접적으로 경험하거나 보고 들은 몇몇 사례들을 알고 있을 것이다.

엄청난 압박감에 시달리는 중대한 프로젝트에서 사람들이 정신적 또는 신체적으로 고통 받는 사례는 비일비재하다. 그러한 프로젝트 팀의 작업 공간에 방문해보면, 우리는 그것을 곧바로 눈치챌 수 있다. 며칠째 갈아입지 못하여 지저분한 옷 매무새, 어질러진 커피 잔들, 그리고 다양한 종류의 약들이 그들의 책상 위 어딘가에 놓여 있는 것을 확인할 수 있을 것이다.

어떤 프로젝트 매니저가 언젠가 이런 얘기를 했다.
“일에 있어, 개인의 행복은 결코 좋은 것이 아니다. 사람들은 불행할수록 일을 열심히 한다.”

그러한 관점을 가진 프로젝트 매니저가 업계에 실제로 존재하고 있다(물론 이것을 굳이 프로젝트 매니저에 국한하여 생각할 필요는 없다). 그들은 격려자, 문제 해결자, 리더로서의 역할이 아닌, 감시자로서의 역할을 수행한다. 팀원들이 사생활을 희생하고, 건강을 잃고, 거의 모든 시간을 프로젝트에 투여하는 것을 보면서, 일이 잘 되어가고 있다는 안도의 한숨을 내쉬는 것이다.

더 나쁜 사실은 그것에 부합하는 일중독자들이 있다는 것이다. 일중독증이란 정신과적인 병명은 아니며, 사전적인 의미로는 ‘오직 일만이 정신적으로 지탱할 힘이 되는 상태’를 뜻한다. 그렇지만 사실은 업적이 좋은 일중독자들이 간혹 있을 뿐, 대개는 업적이 좋지 않아 일중독의 정당성조차 부여할 수 없는 사람들도 많다. 자발적이고 적극적 일중독자들도 있지만, 일에 대해 거절을 못하기 때문에 계속 일을 하게 되는, 즉 스스로는 인정하지 않을 지라도 사실상의 일중독적인 생활을 하는 사람들이 많은 것이다.

오버타임의 본질을 생각해보자. 순간적인 집중력 발휘를 위한 단기적인 오버타임 외에 모든 오버타임은 사실상 가치가 없다. 사람들은 할 일이 적을수록, 그것을 더 천천히 한다. 그래서 야근을 고려하여, 모든 업무가 그것에 맞추어져 이루어지게 된다. 하지만 사람에게는 ‘지적인 집중력’을 발휘할 수 있는 투여 시간의 물리적 한계가 있는 것이다.

많은 사람들이 그들 자신이 없었으면 생기지 않았을 일을 만들어내고, 그것을 먼저 처리하며, 타인에게도 강요한다. 또한 형편없는 일을 많이 참을수록, 그런 일들은 계속 더 많이 주어지게 된다. 이것이 바로 형편없는 일을 감내하는 사람에 작용하는 법칙이다. 이번 한번뿐인 일은 없는 것이다.

물론 소프트웨어 프로젝트는 거의 언제나 비합리적인 데드라인, 부족한 예산, 비전문적인 인적 자원을 바탕으로, 착수 시점부터 상당한 문제점과 위험을 안고 시작하는 경우가 많다. 그것이 바로 여타의 일반적인 그리고 정상적인 업무들과 확연히 구분되는 점이며, 사람들이 어떻게든 프로젝트를 성공시키기 위해 희생을 감수하는 배경이기도 하다. 하지만 비정상적인 생활은 점차 반복될수록, 그것이 마치 정상적인 생활인 것처럼 되어 버린다.

나쁜 관점을 가진 프로젝트 매니저와 비생산적인 일중독자들이 결합하면 어떤 일이 생길까? 무엇인가에 몰두하는 듯 보이고 거의 모든 시간을 업무에 투여하고 있는 듯 보일지라도, 그러한 프로젝트에는 어떤 기쁨도 없으며 활기도 없다. 필자 식의 표현에 의하면, 음습(陰濕)한 기운만이 프로젝트에 가득 차 있는 것이다.

팀원들의 희생과 불행을 바탕으로 하여 프로젝트의 성공을 가져오려는 그러한 노력들은 궁극적으로 프로젝트에 전혀 도움이 되지 않는다. 그것은 결코 프로젝트의 성공을 가져오지 못하며, 오히려 프로젝트의 실패를 가져올 것이다.

왜냐하면 프로젝트의 결과물은 산출물로서의 최종적인 제품만을 의미하는 것이 아니며, 중요 이해관계자들의 만족도를 포함하기 때문이다. 만일 팀원들이 기쁘지 않다면, 그들이 어떻게 고객들을 기쁘게 할 수 있겠는가? 그러므로 팀원들이 불행하다면 고객들은 결코 행복할 수 없으며, 결국 팀원들의 불행이 고객에게 어떤 식으로든 전염될 것이다. 그것이 바로 필자가 표현하는 ‘프로젝트의 음습한(그늘지고 음산하고 축축한) 기운’이다. 실패한 프로젝트의 경력자라면 그 느낌을 경험적으로 이해할 수 있을 것이다.

필자는 대개의 소프트웨어 프로젝트들이 처해있는 열악한 환경을 충분히 이해하고 있지만, 그럼에도 불구하고 팀원들의 희생과 불행을 담보로 한 프로젝트의 진행에는 반대하는 입장을 갖고 있다. 왜냐하면 희생의 강요를 통하여 어떻게든 일자를 맞출 수는 있겠지만, 결코 좋은 품질의 제품을 얻고 고객을 만족시킬 수는 없을 것이기 때문이다. 그것은 ‘프로젝트의 완성’과는 거리가 먼 일이다. 단지 완성된 것처럼 보일 뿐이다.

이에 대해서는 상당한 논란이 있을 수 있겠지만, 필자는 프로젝트에 있어 가장 중요한 요소가 ‘피플웨어(peopleware)’이고 또한 그들의 만족도를 관리하는 것이라고 생각하며, 그들이 만족하고 기뻐하고 행복하지 않은 프로젝트의 표면적인 성공을 믿지 않는다. 이것은 나름대로 상당한 시행착오와 반성을 통하여 가슴 절절히 깨달은 사실이다.

그러므로 진정한 프로젝트의 성공을 꿈꾸는 프로젝트 매니저라면, 피플웨어의 (단지 표면적이고 선언적인 것이 아닌) 실질적인 중요성을 인식해야 하고 그들을 케어하는 자세를 견지해야 한다. 어떤 이유에서건 피플웨어를 홀대한다면, 그리고 인적 자원 스스로가 피플웨어임을 자각하지 못한다면, 언젠가 반드시 그것에 상응하는 대가를 치르게 될 것이기 때문이다. 인류의 모든 역사가 그것을 증명하고 있지 않은가?

http://www.zdnet.co.kr/news/column/hsryu/0,39024724,39132115,00.htm

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가끔은 개발자들이 조선시대 소리하는 사람 같기도 하다.
한을 품게 만들어서 소리에 전념할 수 있게, 고통을 줘서 한 맺힌 목소리로 노래하는 사람말이다.
파리넬리 같기도 하다. 거세해서 다른 건 못하게 하고 노래에만 전념하게 만든다.
자신의 운명을 저주하면서 예술에만 힘쓰고 자신을 희생한다.

영국문화원은 이날 ‘영어의 미래’라는 보고서를 통해 이같이 내다보고 2015년에는30억명 중 20억명이 영어를 적극적으로 공부하고 있을 것이라고 덧붙였다.

그러나 이처럼 믿을 수 없을 정도로 뜨거운 영어붐도, 더 이상 가르쳐야 할 사람들이 거의 없게 되는 2050년에는 끝날 수도 있을 것이라고 보고서는 지적했다.

보고서는 영어가 교과과정에 빠르게 너무 깊이 통합되고 있어 세계 시민 다수에게, 어쩌면 대부분에게 (더 이상) 외국어가 아닐 것이라고 말했다.

그러나 보고서 작성자인 언어연구전문가 데이비드 그래들은 다른 언어들도 언어의 세계화에 따라 앞으로 더 인기를 끌 것이기 때문에 영어붐이 단일언어세계를 초래하지는 않을 것이라고 밝혔다.

그래들은 “영어의 확산이 지역언어들을 위협할 것이라는 우려들은 잘못된 생각으로 드러날 수도 있을 것”이라고 말했다.

그는 프랑스어는 국제언어로서의 지위를 상실할 위험에 놓여 있지만 중국어와 스페인어 구사자들은 증가할 것이라고 예상했다.

이번 연구는 유엔의 전망과 인구 분포, 각국 정부의 교육 정책, 학생 이동 경향,세계 인구와 교육의 변화 등을 감안해 추산한 것이다.

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학교에 있을 때는 영어의 필요성이 절실했는 데,
막상 사회나와보니 별로 필요없는 것 같다.
취직할 때 TOEIC, TOEFL 점수를 제출하고 나면 실용적인 목적으로 쓰이는 일이 거의 없다.
영어로 된 원서를 읽어서 최신 내용을 학습하려고 하긴 하지만
회사에서 맡은 일들을 보면 안정화되고 오래된 기술들, 쉬운 기술들만 쓰기 때문에
영어로 된 책 없어도 일단 먹고 사는 데 지장이 없다.;;
창업을 하더라도 외국 시장에 나갈때 영어 잘하는 사람을 좀 고용하면 될 뿐,
실제로 글로벌한 기업을 만들만한 사람은 많이 않다.

4년제 대학을 졸업한 뒤 1년6개월이 지난 직장인등의 연봉 평균은 약학과가 2천700만원으로 가장 많고 한의학, 자동차공학, 기악 등의 순인 것으로 조사됐다.

전문대는 자동차 관련 학과가 2천3만원으로 가장 많았다.

7일 교육인적자원부와 한국직업능력개발원이 펴낸 `미래의 직업세계 2005'에 따르면 지난 2002년 대학.전문대 졸업자를 대상으로 학과별 초임 연봉을 조사한 결과, 전체 평균은 대학 2천127만원, 전문대 1천668만원으로 459만원의 차이가 났다.

대학은 ▲약학(2천700만원) ▲한의학(2천575만원) ▲자동차공학(2천540만원) ▲기악(2천500만원) ▲간호학(2천452만원) ▲항공학(2천376만원) 순이었다.

해양공학, 치의학, 전자공학, 기계공학도 10위에 들었으며 작곡, 의학, 경제학, 사회학, 전기.제어계측공학, 동물.수의학, 경영학, 전산.컴퓨터공학, 역사.고고학,화학공학 순으로 11~20위를 형성했다.

1위인 약학과 20위인 화학공학의 연봉 차이는 474만원이었다.

전문대 졸업자는 자동차가 2천3만원으로 가장 많았고 반도체.세라믹, 토목, 건설, 기계, 응용공학, 기전공학, 전기, 건축.설비, 재활 등의 순이었다.

또 이 책자가 중앙고용정보원의 지난해 `산업.직업별 고용구조 조사'를 인용해작성한 자료에 따르면 직업별 월평균 수입은 기업 고위 임원이 615만원으로 가장 많았다.

이어 변호사(557만원), 치과의사(489만원), 항공기 조종사(457만원), 문화.예술.디자인.방송 관련 관리자(445만원), 정보통신 관련 관리자(437만원), 한의사(437만원), 의사(435만원), 금융자산운용가(429만원), 투자.신용분석가(427만원)가 뒤를 이었다.

음악 관련 직업으로 음악가는 상위 25%가 200만원, 하위 25%가 80만원으로 평균 144만원에 불과한 반면 대중가수는 상위 25%가 275만원, 하위 25%가 150만원으로 평균 230만원이었다.

연기자는 상위 25%는 300만원인데 비해 하위 25%는 70만원에 그쳐 평균 100만원으로 기록됐고 연예인 매니저는 상위 25% 170만원, 하위 25% 100만원, 평균 169만원이었다.

바텐더는 상위 25% 130만원, 평균 128만원, 하위 25% 110만원으로 상.하위간 큰 차이가 없었으며 농업인이 상위 25% 83만원, 하위 25% 20만원 등 평균 71만원에 불과했고 임업인 평균은 152만원, 축산인은 179만원, 어업인은 143만원이었다.

◇평균연봉 상위 20개 학과(만원)

┌─┬─────────┬───┬──────────┬───┐

│  │       대학       │ 연봉 │       전문대       │ 연봉 │

│  ├─────────┼───┼──────────┼───┤

│1 │약학              │ 2,700│자동차              │ 2,003│

│2 │한의학            │ 2,575│반도체.세라믹       │ 1,973│

│3 │자동차공학        │ 2,540│토목                │ 1,886│

│4 │기악              │ 2,500│건설                │ 1,872│

│5 │간호학            │ 2,452│기계                │ 1,870│

│6 │항공학            │ 2,376│응용공학            │ 1,861│

│7 │해양공학          │ 2,361│기전공학            │ 1,850│

│8 │치의학            │ 2,360│전기                │ 1,842│

│9 │전자공학          │ 2,339│건축.설비           │ 1,829│

│10│기계공학          │ 2,331│재활                │ 1,829│

│11│작곡              │ 2,325│간호                │ 1,810│

│12│의학              │ 2,321│제어계측            │ 1,804│

│13│경제학            │ 2,297│화학공학            │ 1,800│

│14│사회학            │ 2,288│패션디자인          │ 1,775│

│15│전기.제어계측공학 │ 2,265│유럽.기타어         │ 1,767│

│16│동물.수의학       │ 2,260│산업공학            │ 1,745│

│17│경영학            │ 2,244│무용.체육           │ 1,743│

│18│전산.컴퓨터공학   │ 2,240│공예                │ 1,733│

│19│역사.고고학       │ 2,229│전자                │ 1,698│

│20│화학공학          │ 2,226│관광                │ 1,691│

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http://www.hani.co.kr/section-004000000/2004/12/004000000200412031411001.html
<이코노미21> 이원재의 MBA리포트

왜 똑똑한 사람들이 멍청한 짓을 할까? 가장 똑똑한, 명문학교 출신의 수많은 미국 CEO들은 왜 그렇게 많은 금융 스캔들을 일으키고 회사를 파산으로 몰아넣었을까? 왜 자본주의가 가장 발달한 미국에서도 현금이 풍부하고 안정된 기업의 CEO가 엉뚱한 사업에 투자해 돈을 날리는 일이 비일비재할까? 그건 ‘본전 생각’ 때문이다.

한국 주식투자자들을 가장 괴롭히는 선천성 질병 가운데 하나는 ‘본전 의식’이다. 원금보다 값이 떨어진 주식은 절대로 팔 수 없다는 생각 탓에 주식이 휴짓조각이 될 때까지 들고 있다가, 혹시라도 값이 오르기 시작하면 원금을 회복하자마자 팔아치우고는 치솟는 주가를 보고만 있지 않는가.

MIT 슬론 MBA과정 조직행동론 교수들의 연구에 따르면, 불행인지 다행인지 본전 생각은 한국 고유의 문화는 아니었다. 전 세계에서 모인 똑똑한 MBA 학생들도 마찬가지였다. 그리고 윤리 스캔들을 일으킨 수많은 미국 최고경영자들도 마찬가지였다.

스탠포드 대학 MBA 학생들을 대상으로 질문을 던졌다. “당신은 항공기 개발회사 최고경영자다. 올해 연구자금 가운데 마지막 100만달러가 남아 있다. 새로운 ‘레이더 포착 회피형’ 전투기 개발 프로젝트에 투자하기로 돼 있던 자금이다. 그런데 착수하려는 순간, 경쟁사에서 같은 분야에서 훨씬 좋은 기술로 같은 전투기를 개발해 발표하고 마케팅에 돌입했다. 계획대로 100만달러를 항공기 개발 프로젝트에 투자하겠는가?” 77%가 아니라고 대답했다.

같은 집단에게 이번에는 이런 질문을 던졌다. “1천만달러짜리 항공기 개발 프로젝트가 90% 진척됐다. 마지막 100만달러가 남아 있다. 그런데 이 순간, 경쟁사에서 같은 분야 훨씬 좋은 기술로 항공기를 개발해 발표해 버렸다. 남은 10%의 연구를 마치기 위해 자금을 투입하겠는가?” 43%만이 아니라고 대답했다.

이들에게 던진 질문은 똑같은 문제를 2가지 다른 방식으로 표현한 것에 불과하다. 그런데 왜 이렇게 판이한 결과가 나왔을까? 그것도 장래에 실제로 경영 의사결정을 내릴 잠재 경영자 집단에서 말이다. 왜 똑똑한 이 사람들이 비합리적인 응답을 한 걸까?

똑같이 “100만달러를 낭비할 것인가?”라는 질문에 아주 다른 2개의 결과가 나온 까닭은 간단하다. ‘본전 생각’ 탓이다.

특정한 목표에 투자한 자원이 너무 많다. 그런데 지금까지의 투입이 잘못된 것이라는 새로운 정보가 입수됐다. 이런 상황에서 사람들은 보통 새로운 정보를 의심하며 기존 투자를 이어가려는 경향을 보이기 마련이다. 똑똑한 사람들의 반응은 문제를 더 악화시킨다. 똑똑한 이들은 기존의 투자를 정당화하는 논리를 개발하고, 새로운 정보의 효력을 약화시키는 증거를 찾아낸다.

이렇게 생겨난 ‘고의적인 오판’은 결국 의사결정권자들이 결과를 알면서도 잘못된 결정을 내리는 원인을 제공한다. 더 큰 문제는, 이런 고의적인 오판이 비윤리적 결정을 낳는 경우도 많다는 것이다. 목표에 대해 투입한 자원이 너무 많아 아깝기 때문에, 지금까지의 투입을 정당화하기 위해 눈속임과 사소한 거짓말을 인정하기 시작한다. 이런 사소한 비윤리적 결정이 모이다 보면 머지않아 거대한 스캔들과 법적 공방으로 발전하기 마련이다.

대부분의 경우에 매우 중요해 보이는 결정의 순간은 없다. 아주 사소한 정당화가 모여 아주 큰 윤리 스캔들로 이어진다.

최근 미국 시장에 대한 신뢰에 큰 타격을 준 많은 회계부정사건은 기업들의 ‘이익관리’(earnings smoothing)로부터 시작됐다. 간단히 설명하면 실적이 좋은 분기의 이익을 좀 깎아 실적이 좋지 않은 분기로 옮기면서 전체적인 이익 성장 곡선을 매끈한 곡선으로 만드는 게 이익관리다.

이익관리는 대부분 ‘주주들의 이익’을 위해 이뤄진다. 정말 좋은 회사인데 단 한 분기 어려운 시기를 겪었다고 치자. 그 한 분기 때문에 주가 폭락과 자금 조달 어려움을 겪을지 모른다면, 매출 결제시기가 불분명하거나 다음 분기 초에 이뤄질 매출 결제분을 당겨 이번 분기에 이뤄진 걸로 발표하고 비용 계산은 좀 미뤄두는 게 낫지 않을까? 주가가 폭락하고 회사가 어려워지면 주주와 직원들 모두 힘들어지지 않나? 그동안 쏟아부은 임직원들의 땀과 주주들의 돈을 생각해 보라. 조금만 원칙을 어기면 그들을 배신하지 않을 수 있다. 이게 그 멋진 주주 중심주의 경영 아닌가?

이런 생각은 많은 기업들이 이익을 단순히 발표하는 게 아니라 관리하겠다고 나서게 했고, 결국 장부조작과 회계부정으로 이어졌다. 그 결과 수많은 미국 CEO들이 철창 신세를 져야 했다.

“장부상 비용은 대부분 추정치에 불과하다. 추정치는 항상 부정확하기 마련이다.” 이 말을 남긴 타이코는 2001년 엔론과 월드컴의 뒤를 따라 회계부정 혐의를 받은 데 이어 파산의 길을 걸었다. 어차피 추정치이기 때문에 조금 고치는 건 괜찮다는 생각이 낳은 결과다.

‘본전 생각’은 경제학 용어로는 ‘매몰 비용’(sunk cost) 이 되는 셈이다. 학자들은 이렇게 ‘본전 의식’이 의사결정을 지배하는 경우가 나타날 가능성이 높은 환경을 몇 가지로 정의한다.

첫째는 데드라인이 빠듯하게 정해져 있어 긴박하게 작업과 의사결정을 내려야 하는 경우다. 마감시간이 다가오면 사람들은 시간을 탓하며 자신의 오판을 정당화한다. 미래의 결과보다는 과거의 투자에 집착한다. 둘째는 공중에게 의사결정과정이 지나치게 노출돼 있는 경우다. 대중의 눈치를 보는 리더는 이전의 잘못을 인정하고 방향타를 돌리기가 쉽지 않다. 셋째는 큰 노력에 견줘 가시적인 보상이 거의 주어지지 않는 경우다. 일은 힘드나 보상이 없다면, 사람들은 결과에 대해 책임감을 덜 느끼기 때문에 결과보다는 ‘본전’에 집착한다.

똑똑한 당신은 이 3가지에 해당하는 환경에서 일해본 일이 있는가? 열악한 환경을 탓하면서 본전만 챙기는 결정을 내려본 일이 있는가? 과거와 ‘본전’이 아니라 미래와 ‘결과’의 안테나를 세우고 끊임없이 자신을 되돌아보지 않는 한, 당신도 언젠가 또 다른 엔론사태의 공범이 되지 말란 법은 없다.

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"이기적인 유전자"에서 '콩코드의 오류"라고 해서 소개된 것 같다.
일단 초기에 많은 노력을 투자했다면 나중에 잘못된 판단이었다고 해도
본전 생각 때문에 방향을 수정하지 못한다.